Effizienzsteigerung im Vertrieb

Optimierte Strukturen für Medizintechnik-Unternehmen

29,2 Milliarden Euro Umsatz, 26 Milliarden Euro Exporte, 188.500 Erwerbstätige – die Fakten des im Februar 2017 veröffentlichten Branchenberichts „Gesundheitswirtschaft“ mit dem Sonderthema „Medizinprodukte und Medizintechnik“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie* bestätigen die Innovationskraft der Medizintechnik-Unternehmen. Trotzdem ist die Branche aufgrund einer Reihe an regulatorischen und wirtschaftlichen Herausforderungen im Umbruch. Dementsprechend sind neue Geschäftsmodelle gefordert und Hersteller müssen ihre bestehenden Strukturen überdenken.

Der Druck auf Unternehmen der Medizintechnik-Branche steigt. Lange Ammortisationszyklen für Produkte infolge aufwändiger Entwicklungsphasen, zunehmende Verdrängung durch neue Anbieter im Markt, geringere Margen und Erträge durch regulierte Märkte und nicht zuletzt weniger Budget für Investitionsausgaben im öffentlichen Sektor – das sind nur einige der Herausforderungen, vor denen Hersteller von Medizintechnik-Lösungen stehen. Das zwingt Unternehmen dazu, ihre Strukturen zu reflektieren und, wenn nötig, zu optimieren. Bei der Überprüfung verschiedener interner Abteilungen eines Unternehmens, wie zum Beispiel Marketing, Customer Service, Buchhaltung und Logistik, wird meist schnell ersichtlich: Insbesondere der Vertrieb weist viele Chancen im Hinblick auf eine Reduzierung der Kosten und Verbesserung der Prozesse auf. Dabei gibt es eine Reihe an Stellschrauben, die einen Beitrag zur Steigerung der Effizienz leisten können.

Überprüfung der Verkaufsgebiete Zunächst müssen Hersteller von Medizinprodukten in regelmäßigen Abständen die Einteilung und Größe ihrer Verkaufsgebiete hinsichtlich ihrer Zweckmäßigkeit hinterfragen. Dabei gilt es zu prüfen, ob ein Vertriebsmitarbeiter alle relevanten Kunden überhaupt erreichen kann. Denn es kann passieren, dass ein Außendienstler bestimmte Teile seines Gebiets nur mit hohem Zeitaufwand betreuen und somit Potenziale nicht oder unzureichend ausschöpfen kann. Für eine Effizienzsteigerung sorgt zum Beispiel die Virtualisierung von bestimmten Verkaufsprozessen. So können Kundentermine anhand von Videokonferenzen für beide Seiten effizienter gestaltet werden – das spart gleichzeitig Reisekosten.

Bei der Aufteilung der Gebiete macht es zudem Sinn, die einzelnen Funktionen innerhalb der Vertriebsmannschaft in Abhängigkeit von den Markterfordernissen zu überprüfen: Ist der Einsatz von Key Accounts anstatt vieler einzelner Accounts notwendig oder sollten mehrstufige Vertriebsteams zum Einsatz kommen, um die Kunden in unterschiedlichen Fragestellungen bestmöglich zu unterstützen und zu beraten. Dies könnte beispielsweise sinnvoll sein, wenn neben einem Investitionsgut, das nur unregelmäßig oder in langen Beschaffungszyklen benötigt wird, noch Verbrauchsmaterialien oder kleineres Zubehör verkauft werden sollen. Diese Aufspaltung des Vertriebs in viele Unterfunktionen findet man unter anderem bei Unternehmen der Laboranalytik. Ein Key Account Team betreut den Kunden im Rahmen von Ausschreibungen, da die Investitionen häufig auf Grund des Auftragsvolumens ausgeschrieben werden müssen. Produktspezialisten oder Account Manager betreuen dann den Kunden im Weiteren und haben die Aufgabe, dafür Sorge zu tragen, dass die verkauften Systeme bestmöglich vom Kunden eingesetzt werden und zusätzlicher Umsatz generiert werden kann.

Außerdem spielt die individuelle Entwicklung eines Kunden eine wichtige Rolle. Zu beobachtende Veränderungen sind etwa die Globalisierung oder Konzentration eines Unternehmens sowie die Aufgabe oder der Zukauf einzelner Geschäftsbereiche. Einem solchen Wandel muss proaktiv mit der Anpassung der Vertriebsstruktur Rechnung getragen werden – und zwar kontinuierlich, weshalb ein gesunder Prozess für die Kundensegmentierung implementiert werden muss.

Definition von Kennzahlen Für eine detaillierte Bewertung der Kunden dürfen aussagekräftige Kundenerfolgsrechnungen nicht fehlen. Denn daraus lässt sich eine differenzierte Bearbeitung der einzelnen Marktsegmente ableiten. Dabei werden die eingesetzten Vertriebsressourcen zur Gewinnung und Bindung von Kunden realistisch betrachtet: Wie hoch ist der Einsatz pro Kunde und steht dieser in einem gesunden Verhältnis zum Umsatz? Das Ergebnis dieser Fragestellungen sind Standards: Sie dienen künftig dazu, vorab zu definieren, wie viel Ressourceneinsatz notwendig und sinnvoll ist. Neben der Ergebnisüberwachung können auch Kennzahlen entwickelt werden, die eine (Selbst-)Steuerung des Verkaufsteams ermöglichen. So können zum Beispiel Kontaktfrequenzen für Kunden definiert und mittels CRM-System in Echtzeit ausgewertet werden. Das Ergebnis ist ein dynamischer Kontaktplan für einzelne Kunden, der detailliert abbildet, wer wann mit wem auf welche Weise kommuniziert hat. Dadurch lassen sich unter anderem Aktivitätsüberschneidungen – wie Mailing und Telesales-Maßnahmen – direkt im Vorfeld eines Außendienstkontakts vermeiden.

Operative Steuerung des Vertriebs Weiterhin sorgt die Optimierung des Workflows für eine Effizienzsteigerung im Vertrieb. Um die Arbeitsabläufe der Vertriebsmannschaft möglichst effektiv zu gestalten, sollten Unternehmen zunächst den Anteil der tatsächlichen Verkaufszeit an der Gesamtarbeitszeit betrachten. Denn gegebenenfalls wird zu viel Zeit an administrative Tätigkeiten gebunden. Gründe dafür können ein komplexes Angebotswesen oder die Belastung mit nicht-originären Vertriebsaufgaben sein, beispielsweise die Führung externer Musterlager, die Bearbeitung von Servicefällen oder das Retouren-Management. Wurden „Zeitfresser“ identifiziert und beseitigt, ist die Schaffung von Anreizen für Mitarbeiter, die kosteneffizient arbeiten, ein weiteres wirkungsvolles Mittel. Einerseits kann das Team durch Boni an Einsparungen beteiligt werden, andererseits ist die Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens ein probates Werkzeug, um gute Ideen zu honorieren und die Mitarbeiter am Prozess zu beteiligen.

Der richtige Kommunikationskanal Wirft man einen Blick auf das Tagesgeschäft der Vertriebsmannschaft, steht fest: Für einen effektiven Workflow müssen die Außendienstler mit den richtigen Werkzeugen ausgestattet werden. Generell sorgt ein Mix aus verschiedenen Kommunikationsinstrumenten für eine flächendeckende und kosteneffektive Bereitstellung von Informationen für Ärzte, Krankenhäuser oder Apotheken: beispielsweise der Direktkontakt durch den Außendienst in Kombination mit Tele-Sales zur Qualifizierung von potenziellen Kunden und Absatzmärkten. Dabei besteht die Herausforderung für die Vertriebskommunikation darin, je nach Kontaktperson unterschiedliche USPs herauszustellen. So sind Einkaufs- und Verkaufspreise etwa für den Apotheker relevant, nicht aber für den Arzt. Ebenso kann die Genauigkeit eines Geräts für den Arzt wichtig sein, während der Patient großen Wert auf eine einfache Anwendung und spürbare Erleichterung bzw. Verbesserung seines Alltags legt.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Gerade kleinere und mittlere Unternehmen stehen bei der Umsetzung und Fortschreibung der zuvor genannten Punkte vor größeren Herausforderungen. Entweder fehlen die Ressourcen und die Expertise, um diese Themen anzugehen, oder die Strukturen und Abläufe eines Unternehmens sind seit vielen Jahren etabliert – es fehlt der Elan, diese zu hinterfragen. Hier können externe Dienstleister wie MARVECS ein wertvoller Partner sein. Denn sie weisen optimierte Kostenstrukturen auf und reagieren durch ihr breites Setup flexibler auf Veränderungen am Markt. Dabei unterstützen Dienstleister die Umstrukturierung entweder beratend oder stellen den Vertrieb für ein Unternehmen gänzlich neu auf. Das kann im Rahmen von Outsourcing einzelner Marketing- und Vertriebsaufgaben – zum Beispiel Tele-Sales, digitale Infrastruktur und Sales-Support – erfolgen, oder durch das Hinzuziehen von externen Kräften als weitere Ressource mit entsprechender strategischer und operativer Flexibilität. Dafür greift MARVECS auf einen Talent-Pool an qualifizierten Mitarbeitern mit unterschiedlichen Erfahrungsprofilen zurück und kann gezielt Vertriebs-Teams aufsetzen bzw. kurzfristig anpassen.

*Quelle: www.bmwi.de/Redaktion/DE/Publikationen/Wirtschaft/gesundheitswirtschaft-2016-medizinprodukte-medizintechnik.pdf

Autor Johannes Hoheisel startete seine Karriere in der Pharmaindustrie nach seinem Diplom-Studium mit den Schwerpunkten Marketing, Logistik und Internationales Management an der Otto-Friedrich Universität in Bamberg. Nach verschiedenen leitenden Positionen in Produktmanagement und Vertrieb bei Abbott GmbH & Co. KG, Omron Medizintechnik Handelsgesellschaft mbH und der Compugroup Medical AG, wechselte er im März 2016 zur MARVECS GmbH. Dort entwickelt Hoheisel als Project Manager Vertriebskonzepte für Key Accounts aus dem Bereich Medizintechnik zur Ansprache von Krankenhäusern, medizinischen Versorgungszentren und niedergelassenen Labormedizinern.

Bilder Johannes Hoheisel, Project Manager bei Marvecs © Chris / Fotolia © science photo / Fotolia

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